Autonomy Is Overrated: Why Alignment Beats Autonomy

L'autonomie est l'un des concepts les plus mal compris dans les cercles Agile et du Product Management. Beaucoup pensent qu'accorder plus d'autonomie est une recette infaillible pour réussir. L'autonomie est même parfois confondue avec les "Empowered Teams".

Nous nous leurrons si nous croyons que l'autonomie est la pilule miracle qui résout tout. En réalité, elle ne peut que rendre les choses pires.

Trois idées reçues

Nous allons explorer ensemble trois idées reçues :

• Être autonome signifie pouvoir prendre des décisions complètement indépendantes.
• Plus d'autonomie est toujours mieux.
• L'autonomie est plus importante que l'alignement.

Ce que l'autonomie signifie vraiment

Daniel Pink, qui a popularisé le modèle Autonomy, Mastery and Purpose dans son livre Drive, définit l'autonomie ainsi :

"L'autonomie est le désir d'être auto-dirigé, elle augmente l'engagement par opposition à la conformité."

Ce modèle est ancré dans la Self-determination Theory fondée par Deci et Ryan, qui travaillaient avec des labels différents : Autonomie, Compétence et Appartenance (Relatedness).

L'autonomie n'est pas synonyme d'indépendance — c'est le fait d'agir avec un sentiment de volonté. Vous faites ce que vous faites parce que c'est votre choix. Si une autre équipe vous dicte ce que vous devez faire sans contexte, votre autonomie est atteinte. Si cette même équipe vous demande de l'aide et que vous choisissez de l'aider — même si le résultat est identique — votre autonomie est préservée.

La matrice "Aligned Autonomy" de Henrik Kniberg (issue du fameux modèle Spotify) l'illustre parfaitement : l'autonomie n'a rien à voir avec l'indépendance. La situation en haut à gauche (fort alignement, faible autonomie) montre des équipes tirant dans la même direction mais moins motivées. La moitié inférieure de la matrice représente la situation où chacun fait ce qui lui chante — c'est le faible alignement, et non le faible niveau d'autonomie, qui conduit les gens à travailler en vase clos.

Pourquoi l'alignement prime

Imaginons des équipes véritablement indépendantes qui n'ont aucun besoin les unes des autres — un exemple purement théorique. Dans ce cas, l'alignement entre elles serait totalement hors de propos : elles iraient chacune dans leur direction sans que cela pose problème.

Mais en réalité, toutes les équipes d'une entreprise dépendent d'autres à un moment ou un autre — que ce soit pour des ressources RH, une licence logicielle ou une formation à la sécurité. Dans ce contexte de dépendance mutuelle, l'alignement est plus important que l'autonomie, parce qu'on ne peut pas avoir d'autonomie sans alignement.

Deux raisons à cela :

1. Dans le monde réel, les équipes dépendent les unes des autres. Quelle que soit la structure adoptée, il y aura toujours de la coordination ou de la collaboration hors de l'équipe.
2. Des équipes autonomes qui dépendent les unes des autres ont besoin d'alignement. Si elles sont fortement interdépendantes, l'autonomie sans alignement est impossible.

La "Snow Globe Ownership" et le piège des silos

Dans un contexte de faible alignement, les équipes se retrouvent face à deux scénarios :

1. Une équipe choisit et obtient exactement ce qu'elle veut — elle jouit d'une haute autonomie tandis que les autres n'en ont pas.
2. Tout le monde veut exercer son autonomie dans un environnement peu aligné — le résultat est le conflit, l'incapacité à trouver des accords, et in fine les équipes peuvent même finir par se saboter mutuellement.

L'autonomie vise à maximiser les degrés de liberté pour que les gens puissent faire le bon choix — pas à maximiser ces degrés en isolation ou au détriment des autres. Quand les équipes dépendent les unes des autres, le manque d'alignement nuira à leur autonomie. C'est précisément l'une des raisons principales pour lesquelles les entreprises finissent par travailler en silos.

Les silos ne sont pas un symptôme de faible autonomie — ils sont un symptôme de faible alignement. Le faible alignement produit aussi une faible autonomie, mais la cause première reste le manque d'alignement.

Face à un environnement peu aligné, les équipes créent des silos pour préserver l'illusion d'une haute autonomie. L'auteur appelle cela la "Snow Globe Ownership" : chaque équipe tente d'opérer depuis le monde insularisé de son magnifique petit globe de neige. Le globe est l'unique endroit où l'équipe peut jouir d'une haute possession et d'une vraie autonomie. Nous savons tous que le globe est un mensonge — il existe un vaste monde effrayant à l'extérieur qui compte bien davantage que l'équipe ne veut l'admettre.

Tout va bien tant que chacun reste dans sa file. Mais puisque nous avons encore besoin les uns des autres, on ne peut pas avoir de bonnes choses. L'approche globe de neige échoue dès qu'on doit collaborer, car chaque globe appréhende le problème depuis sa perspective limitée et insulaire.

Vous ne résolvez pas les silos en augmentant l'autonomie — vous les résolvez en traitant d'abord l'alignement.

Le couplage serré entre alignement et autonomie

La raison pour laquelle l'autonomie est souvent confondue avec l'indépendance, c'est que lorsque les équipes sont très dépendantes les unes des autres, le risque qu'une équipe dicte ses volontés à une autre augmente, mettant l'autonomie en danger. Dicter sans que l'autre ait son mot à dire, c'est l'opposé de l'autonomie.

Plutôt que de donner des ordres et des instructions, transformez la relation en une conversation où tout le monde choisit de collaborer pour trouver la meilleure solution globale. Cette collaboration n'est possible que lorsqu'il y a un haut niveau d'alignement.

En l'absence d'alignement, les gens finissent par donner des instructions aux autres équipes pour éviter la collaboration — espérant que balancer des instructions par-dessus la clôture évitera les conflits. En conclusion, un alignement fort est ce qui ouvre la porte à l'autonomie et à la collaboration.

Le rôle des contraintes habilitantes

Optimiser pour l'autonomie sans traiter l'alignement, c'est n'avoir ni l'un ni l'autre. C'est pourquoi le modèle Spotify a échoué dans la plupart des entreprises : augmenter l'autonomie des équipes individuelles sans traiter les problèmes d'alignement fondamentaux réduit en réalité l'autonomie et crée encore plus de silos. Restructurer les équipes est facile ; traiter les problèmes fondamentaux d'alignement est infiniment plus difficile.

La meilleure chose que vous puissiez faire pour que vos équipes prennent de meilleures décisions, c'est de limiter leurs options d'une manière qui augmente leurs chances de faire de meilleurs choix. C'est exactement ce qui rend l'alignement difficile : nous détestons limiter les choix et l'aversion à la perte s'active immédiatement.

Pourtant, les contraintes ne sont pas des règles — elles ne vous disent pas quoi faire, mais elles vous permettent de prendre de meilleures décisions sur la bonne ligne de conduite au-delà du périmètre du globe de neige. L'alignement consiste à fournir des contraintes habilitantes — Vision, Stratégie et Objectifs — qui limitent intentionnellement les options pour que les équipes puissent opérer dans la même direction avec la même intention.

Sans contraintes claires et communes, chaque équipe inventera ses propres contraintes depuis sa perspective limitée, servant ainsi la vision insulaire de son petit globe et diminuant l'autonomie des autres.

Fournir des contraintes habilitantes coûte plus aujourd'hui pour potentiellement moins souffrir demain. Tant que nous ne pouvons pas accepter la douleur garantie à court terme de poser ces contraintes, nous garantissons une douleur tardive en travaillant en silos — et l'autonomie ne pourra jamais s'épanouir.