Why Costco pays $30/hr and Target doesn't

Le salaire minimum de départ chez Costco est de 20 $/h, avec une moyenne supérieure à 30 $/h. À titre de comparaison, le salaire de départ chez Target est de 15 $/h, et celui de Walmart de 14 $/h, avec une moyenne horaire de 18,50 $ pour les associés Walmart. Autrement dit, l'associé Walmart moyen gagne moins que l'employé Costco le moins expérimenté.

Et pourtant, malgré ces salaires plus élevés, Costco est connu pour ses prix bas. Comment fait l'enseigne ? Plusieurs leviers, pas tous évidents.

Moins de références, plus de profondeur

Dans un Walmart, vous trouverez plus d'une demi-douzaine de façons d'acheter du Coca-Cola classique : canettes de 12 oz, bouteilles de 16 oz, bouteilles de 20 oz, bouteilles de 2 litres. Les canettes existent en packs de 12 et de 24, et on n'a même pas encore parlé du Coca Light ou du Coke Zero.

Chacune de ces variantes est ce qu'on appelle dans le retail un SKU (stock-keeping unit), traité comme un produit distinct par le système d'inventaire.

Un Target moyen porte environ 80 000 SKU, tandis qu'un Costco typique n'en porte que 4 000 — un catalogue 95 % plus petit, alors même que les magasins Costco sont en moyenne 18 % plus grands physiquement. Costco a plus d'unités en stock, mais moins de variété : ils identifient les SKU les plus populaires et en vendent davantage.

Target essaie d'avoir "un petit quelque chose pour tout le monde" — une stratégie qui impose des coûts. Si un SKU est trop obscur ou impopulaire, il peut ne jamais trouver d'acheteur et devenir du dead inventory.

Le coût opérationnel d'un grand catalogue

Une grande partie des coûts de main-d'œuvre chez Target consiste à payer des employés pour réapprovisionner les étagères. Imaginez un employé qui se penche pour ranger six bouteilles de ketchup à la fois, puis qui doit aplatir et jeter les cartons d'emballage.

La méthode de réapprovisionnement plus efficiente de Costco s'appelle le "no touch policy" : les produits sont posés directement sur le sol de vente sans être déballés. Un employé en chariot élévateur dépose une palette, reprend éventuellement une palette vide, et repart — sans jamais descendre de son chariot. Il n'y a pas d'employé Costco qui doit "arranger joliment la marchandise sur l'étagère", parce qu'il n'y a pas d'étagères à hauteur de client.

Pourquoi Target ne peut-il pas utiliser cette méthode ? Parce qu'avec autant de SKU, la plupart d'entre eux ne représentent pas une palette entière. Il faut donc envoyer un employé garnir six bouteilles supplémentaires de ketchup Habanero.

Rotation et crédit fournisseur

Moins de SKU = stock qui tourne plus vite. Le temps passé en rayon a un coût (loyer, électricité, sécurité, frais généraux). Un produit qui reste 15 jours en rayon coûte beaucoup plus cher qu'un produit vendu en 2 jours.

Les fournisseurs sont généralement payés en "Net 30" ou "Net 60" — c'est-à-dire 30 ou 60 jours après livraison. C'est essentiellement un prêt sans intérêt accordé au distributeur. Si Costco vend l'article le 2e jour mais ne paye le fournisseur que le 30e, il bénéficie d'un prêt gratuit de 28 jours. Plus la rotation est rapide, plus l'effet de trésorerie est puissant.

La perte de valeur

La valeur d'un produit en rayon peut chuter en termes nominaux, pas seulement réels. Une télévision OLED récente perd de la valeur au fil du temps. L'iPhone 16 vaut moins cher à la sortie de l'iPhone 17. Stock-qui-tourne-vite = moins de pertes sur ces produits sensibles au temps.

L'achat en gros et les cotisations

Costco achète en gros à ses fournisseurs (la version B2B du "buying in bulk" qu'on connaît côté client). Et la cotisation annuelle d'adhésion (4,8 Mds $ sur 9,3 Mds $ de résultat opérationnel en 2024) suffit à elle seule à rendre l'enseigne rentable, même si toute la marge sur les produits était nulle.

La démarque

La démarque (vol + perte + casse) tourne autour de 1,6 % dans le retail moyen, contre 0,1-0,2 % chez Costco. Une différence énorme : avec une marge nette de 2,4 % pour Costco et 2,5 % pour Walmart, gagner 1 point de démarque revient à doubler la marge effective. Exemple : si un revendeur vend une pizza surgelée 10 $ avec un coût de 9,50 $, un vol unique l'oblige à vendre 19 pizzas supplémentaires juste pour rentrer dans ses frais.

Un modèle non transposable

Target et Walmart ne peuvent pas "juste faire comme Costco". Cela retournerait fondamentalement leur modèle. Même si tous trois sont de grands distributeurs, leur logique d'affaires est différente.

La preuve dans les rapports EEO-1 du fédéral américain, qui classent les employés par catégories :

• Opératives (caristes, manutentionnaires d'équipement) : Costco 16,2 %, Walmart 2,6 %, Target 0,35 %
• Laborers & Helpers (manutention manuelle, travail d'entrepôt) : Costco 27,9 %, Walmart 6,4 %, Target 6,3 %
• Sales/Service Workers (caissiers, vendeurs en rayon) : Costco 35,6 %, Walmart 75,7 %, Target 82,4 %

Costco a construit une machine de retail fondamentalement différente — moins de rangement d'étagères, plus de mouvement de palettes. Cela fonctionne pour un warehouse club qui ne stocke que 4 000 SKU. Mais si on veut son ketchup Habanero, il faudra prévoir un passage chez Target.