The Buy-In Trap - I Spent Six Months Begging for Buy-In
- Auteur
- Petra Wille
- Thème
- Leadership
- Mots-clés
- buy-in, vision, leadership, product, validation seeking
- Ton
- opinion
Résumé
L'autrice, ex-CPO chez Doodle, raconte avoir passé six mois à mendier l'adhésion de son équipe à sa vision « One Doodle ». Malgré une préparation impeccable et une multiplication des formats (Miro, vidéos, World Cafe…), l'enthousiasme attendu ne venait jamais. Elle réalise après coup qu'elle ne cherchait plus à embarquer l'équipe, mais à obtenir d'elle la confirmation qu'elle n'avait pas fait d'erreur. Le piège du buy-in : transformer la conviction des autres en validation pour soi.
💡 Pourquoi ça compte
Tout leader qui pousse un changement structurant (vision, refonte, adoption IA) doit reconnaître ce moment où la quête d'adhésion devient quête de réassurance. Le piège est subtil et coûte des mois.
Analyse approfondie
Huit mois après avoir pris le poste de CPO chez Doodle, l'autrice se tient devant la boîte et présente sa vision future, baptisée « One Doodle ». Elle a tout fait dans les règles : des mois d'interviews clients, des données pour appuyer chaque direction, un processus ouvert dès le départ, le CTO totalement aligné, une vraie confiance avec les équipes.
Mais quand elle présente la vision ou des extraits… la pièce est silencieuse. Pas hostile. Pas enthousiaste. Juste silencieuse.
Elle se dit que c'est normal, qu'il faut laisser du temps. Mais sous la surface calme, elle panique déjà.
Ce qu'elle ne voit pas à ce moment-là : le contexte dans lequel elle se trouve. L'équipe de Doodle avait traversé quelque chose de douloureux avant son arrivée. Une grande décision avait mal tourné — pas une petite erreur dont une boîte se remet vite, une vraie. Du genre qui laisse une marque. Les gens portaient encore ce deuil quand elle est arrivée, et une méfiance compréhensible envers la prochaine grande idée venue de la direction.
Elle le savait. Et dans sa façon de procéder, elle avait essayé de les protéger d'une nouvelle douleur — d'où sa minutie, sa transparence sur la construction de la vision.
Ce qu'elle ne voit que plus tard : son besoin de les protéger s'est silencieusement transformé en autre chose. Un besoin qu'eux lui disent qu'elle ne s'était pas trompée.
Elle pousse plus fort. Un Miro avec le deep dive complet. Une version en one-slider pour ceux qui veulent court. Un prototype vidéo de 90 secondes. Des World Cafe avec produit, tech et design pour que chacun puisse poser ses questions. La même histoire en cinq formats, à cinq niveaux de détail, pendant des semaines.
Et toujours, l'excitation qu'elle cherchait ne venait pas.
Alors elle fait plus de formats. Programme plus de sessions. Trouve plus de manières d'expliquer la même chose. Chaque pushback est interprété comme un signal qu'elle n'avait pas encore assez bien expliqué. Si elle trouvait les bons mots, le bon visuel, le bon moment, la pièce finirait par ressentir ce dont elle avait besoin.
Ce qu'elle faisait, sans le voir : elle mendiait.
Le déclic vient dans une réunion. La vision revient, et au lieu d'être énergisée, elle ressent une flash d'irritation. Elle est fatiguée. Fatiguée de préparer, d'expliquer, de chercher l'angle qui débloquerait quelque chose qui n'allait jamais se débloquer comme elle l'imaginait.
La leçon : le besoin de buy-in peut se déguiser en besoin de validation personnelle. Quand on cherche moins à faire qu'à être rassuré, on a quitté son rôle de leader pour devenir demandeur. Et plus on demande, moins on reçoit, parce qu'une équipe sent quand on cherche à se faire dire qu'on a raison.
Sortir du piège : accepter qu'on peut avancer sans applaudissements. Que le silence n'est pas un rejet, c'est une réponse en soi. Que le rôle n'est pas de faire ressentir un sentiment à la pièce, c'est de prendre une décision et de la défendre.